纷争等严峻的危机管理谈判时
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第三章打破高压攻势 1.何谓高压攻势。 孰强孰弱。 高压攻势通常以居高临下的姿态面对对手。 通过不时评估自身与对手的实力与关系，自身强则向对手摆出强硬的姿态，自身弱则降低姿态，力争早日签约。 高压攻势一般表现为或是保持强硬的姿态咄咄逼人，或是处于弱势继而停止思考或者卑躬屈膝地被对手牵着鼻子走。 表现堪称两极分化，这也是它的特点。 图11高压攻势 通过高压攻势〖上下关系〉检测双方实力? 产生专家和常人的反差；最后则是个人魅力，善于影响他人的谈判者可以轻而易举地转变谈判的攻守角色。 图12高压攻势的症结 1 选择太少只能让步吗。你已经拥有了你所需要的所有原材料，它们就在你心里，只是你还没有发掘出它们的潜能。这本书的亮点还有很多，而且语言生动，示例鲜活，不仅使每一个内在谈判者跃然纸上，而且也使各种谈判心法清晰明朗。话虽如此，在判断和决定时，我们不可被其束缚，否则会陷自身于不利境地。”他说。同样的事情往往在生活中发生：互动的双方中有一方施加的压力越大，那么另一方就会报以越大的反作用力，这样的互动模式往往对事态的发展、谈判的结果以及最终交易的达成都是有损害的。 接下来尤里教授做了一件不寻常的事情。
“这就是我，”他对好友亚 历山大说，“要么接受，要么我走。因此，协议事项需要多加留意，围绕协议事项来谈尤为重要。 每隔三四分钟就要问问自己当前谈的是什么，然后巧妙地与自身的发言相结合，引起全体人员的注意。 向全体人员简短交代情况 在谈论协议事项之初，如果全体人员对现状有所掌握，则具有显著效果，在危机管理时尤其值得推荐。 组织内的谈判大多按照全体人员对情况有所了解的前提推进，然而实际却是许多与会者未必会对现状具有正确认识。 例如涉及灾害、纷争等严峻的危机管理谈判时，只有全部掌握情况后才能开始谈判。 通常，人们基于对最新事态的了解商议具体的对策。 这是组织内谈判十分重要的视角，因此初始阶段简短交代情况不失为好方法，如：“虽然许多人已经有所了解，不过为了全体人员都清楚状况，我简单说明一下。 ” 组织内谈判的基本方针和对策 许多当事人的对话有时会陷入相互对立、冲突指责的危险境地，必须避免这类毫无建设性的相互攻击。 不过，若是在认识彼此意见相悖的过程中爆发的激烈争论，那就不必刻意回避。 对手的主张还没说完就被打断，便会招致“蔑视我方意见”的敌意，危及谈判全局。 即便从周边看来“这类论调毫无意义”，也不可当即打断，让对手再说一会儿也很重要。 由此一来，双方渐渐意识到自说自话并不能解决问题。我非常感谢我在职场上的第一个大家庭一一哈佛法学院谈判项目组的同事们。有时候我只是想休息一下，但是我不敢提。 ” 当我把这些评价反馈给焦万娜时，她一脸愕然。 她说，她“不知道”人们为什么会那样讲。 不过，她还是提出了几种解释，只是其中没有一种谈及她的管理风格。 或许人们妒忌她的工作成绩。 还是说，上面 不想再提拔一名女性进入管理层。 我已经做好准备帮她认清她的自我对晋升受阻的影响。然而，一旦抛出条件和价格，双方顿时对立起来，有必要转入对话模式。但是今年冬天，情况就发生了变化。缘起 我写这本书是站在了巨人的肩膀上。首先，把对手与自己简单地按强弱比较，极易错失签约机会。 事前没有充分规划谈判策略，临场难免不安。因为我没有血友病，所以我没有危险。 因为我不是同性恋，所以我没有危险。 因为我没有注射毒品，所以我没有危险……那些或者哀伤着或者恐惧着或者亲身遭受了艾滋病折磨的数以百万计的人们，我想对你们说：鼓起勇气，你就能获得安慰。 那些数以百万计的健康人，我恳求你们，抛弃偏见和政治成见，代之以同情和有效的政策。安静地就座，扮演好自己的角色。 每个人都必须明确自己在团队中的角色。
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